Ётапы аналитического решени€ проблем

јвтор:
ƒимедрол
ѕечать
дата:
4 €нвар€ 2009 22:54
ѕросмотров:
1235
 омментариев:
4
”эттен ƒэвид



Ётапы аналитического решени€ проблем




Ѕольшинство людей не испытывает особой любви к проблемам. ќни отнимают у них врем€, вызывают стрессы и нередко остаютс€ неразрешенными. Ћюди, как правило, пытаютс€ как можно быстрее избавитьс€ от них. —оответственно, они спешат выбрать первое пришедшее им в голову разумное решение проблемы.   сожалению, самое первое решение далеко не всегда €вл€етс€ самым лучшим. ѕри типичном подходе к решению проблемы люди ограничиваютс€ прин€тием допустимого или удовлетворительного, но никак не оптимального или идеального решени€. Ёффективное решение проблем предполагает использование системного и логического подхода и включает, по меньшей мере, четыре этапа:

1. ќпределение проблемы:

* отделите факты от мнений;
* вы€вите основополагающие причины;
* привлеките всех владеющих информацией;
* рассмотрите проблему всесторонне;
* вы€вите нарушенные нормы, стандарты;
* определите, чь€ это проблема.

2. –азработка альтернативных решений:

* отложите оценку альтернатив;
* удостоверьтесь, что все вовлеченные люди генерируют альтернативы;
* определите альтернативы, которые соответствуют поставленным цел€м;
* установите как краткосрочные, так и долгосрочные альтернативы;
* св€жите одну альтернативу с другими;
* установите альтернативы, которые действительно решают проблему.

3. ќценка альтернативных решений и выбор решени€:


* оценивайте относительно критериев оптимальности;
* оценивайте решени€ системно;
* соотносите решение с конечными цел€ми;
* определите как основной, так и дополнительные эффекты;
* четко сформулируйте выбранный вариант решени€.

4. –еализаци€ решени€:

* реализуйте решение в нужное врем€ и в заданной последовательности;
* обеспечьте возможности обратной св€зи;
* заручитесь поддержкой заинтересованных сторон;
* создайте надежную систему мониторинга;
* оцените эффект от решени€ проблемы.



ќграничени€ аналитической модели

ƒанна€ последовательность шагов оказываетс€ наиболее эффективной в тех случа€х, когда проблемы достаточно просты, альтернативы достаточно очевидны, необходима€ информаци€ доступна, и существует четкий стандарт, позвол€ющий оценивать правильность прин€того решени€. ќсновные задачи свод€тс€ к согласованному определению сути проблемы, к сбору необходимой информации, к выработке альтернативных решений и к обоснованному выбору одного из вариантов. ќднако многие управленческие проблемы не принадлежат к данному типу. ќпределени€, информаци€, альтернативы и стандарты обычно неоднозначны или, вообще, трудно доступны. –азыскать их в сложном и быстро мен€ющемс€ электронном современном мире становитс€ все сложнее и сложнее. —ледовательно, знание этапов решени€ проблемы и способностью реализовывать их Ч не одно и то же.

“акие проблемы, как вы€вление причин упадка мотивации, поиск путей сокращени€ размеров организации, которые не вызвали бы противодействи€ работников, разработка нового процесса, который позволил бы удвоить продуктивность и повысить удовлетворенность клиентов, или поиск путей преодолени€ сопротивлени€ изменени€м, относ€тс€ к числу типичных Ч и часто очень сложных Ч проблем, с которыми приходитс€ сталкиватьс€ большинству менеджеров. Ёти проблемы далеко не всегда поддаютс€ определению. Ќайти не одно, а несколько их альтернативных решений также весьма непросто. ћы можем не знать того, какой нам нужен объем информации, какой набор альтернатив можно было бы считать исчерпывающим, или, к примеру, не иметь четкого критери€ оценки достоверности информации.

–ассмотрим некоторые ограничени€ аналитической модели решени€ проблем:

1. ќпределение сути проблемы:

* достигнуть консенсуса при определении сути проблемы удаетс€ далеко не всегда;
* отдать предпочтение какому-либо определению не так-то просто;
* проблемы нередко определ€ютс€ в терминах, содержащих решение;
* проблему нередко путают с ее симптомами;
* ненадежна€ информаци€ может сделать определение проблемы невозможной.

2. –азработка альтернативных решений:

* mso-list:l0 level1 lfo6;tab-stops:list 36.0pt'>варианты решени€ обычно оцениваютс€ в момент их нахождени€;
* mso-list:l0 level1 lfo6;tab-stops:list 36.0pt'>известны обычно далеко не все альтернативы;
* mso-list:l0 level1 lfo6;tab-stops:list 36.0pt'>обычно реализуетс€ первое приемлемое решение;
* mso-list:l0 level1 lfo6;tab-stops:list 36.0pt'>предлагаемые варианты опираютс€ на то, что принесло успех в прошлом.

3. ќценка альтернатив и выбор решени€:

* обычно мы располагаем достаточно ограниченной информацией по каждому из вариантов;
* рассматриваетс€ обычно лишь сама€ доступна€ информаци€ Ч та, котора€ под рукой;
* получение информации по каждой альтернативе дорого стоит;
* преимущества той или иной альтернативы известны не всегда;
* принимаетс€ обычно не оптимальное, а удовлетворительное решение;
* решени€ часто выбираютс€ по недосмотру или не выполн€ютс€;
* решение часто начинает реализовыватьс€ еще до того, как проблема определена.

4. –еализаци€ решени€:

* не всегда имеет место одобрение решени€ другими людьми;
* обычное €вление Ч сопротивление переменам;
* не всегда €сно, какие элементы решени€ следует контролировать или измер€ть в процессе реализации;
* политические и организационные процессы требуют управлени€ иными, чем примен€ютс€, средствами;
* реализаци€ решени€ может потребовать много времени.


Ётапы аналитической модели решени€ проблем


–ассмотрим теперь подробно каждый из этапов аналитической модели решени€ проблем.

1. ќпределение проблемы

ѕервый шаг состоит в определении сути проблемы. »ными словами, мы должны исследовать ситуацию, обраща€ первостепенное внимание на суть проблемы, а не на ее симптомы. ƒл€ определени€ сути проблемы нам необходимо обладать всей необходимой информацией. „ем большей информацией мы будем располагать, тем больше веро€тность, что суть данной проблемы будет определена нами верно. „арльз  еттеринг (Charles Kettering) пишет: Ђѕричиной наших непри€тностей, как правило, €вл€ютс€ не некие неведомые нам вещи, а вещи, которые нам кажутс€ известными, но на самом деле они не €вл€ющиес€ таковымиї.

Ќиже представлены некоторые атрибуты правильного подхода к определению сути проблемы:

* ‘актическа€ информаци€ отдел€етс€ от мнений и догадок. ќбъективные данные отдел€ютс€ от ощущений и предположений.
* ¬се индивиды вовлекаютс€ в процесс как источники информации. ѕоощр€етс€ широкое соучастие в прин€тии решени€.
* ѕроблема рассматриваетс€ со всех сторон, что позвол€ет снизить уровень неопределенности в поиске ее сути.
* ќпределение сути проблемы позвол€ет про€снить, каким нормам или ожидани€м она противоречит.
* ѕри определении сути проблемы вы должны ответить на вопрос: Ђ„ь€ это проблема?ї Ћюба€ проблема всегда имеет отношение к тем или иным люд€м.
* ќпределение сути проблемы не следует подмен€ть ее скрытым решением.

2. –азработка альтернативных решений

¬торой шаг состоит в разработке (генерировании) альтернативных решений. —начала мы находим все возможные альтернативы, и только затем приступаем к их оценке. ¬ этом случае качество решений резко повышаетс€. ѕопытки дать мгновенную оценку найденного решени€ нередко привод€т к тому, что принимаетс€ именно оно, а не какие-то иные, более удачные решени€, о которых мы не успеваем и подумать. ѕерва€ иде€ далеко не всегда оказываетс€ лучшей, особенно если мы не будем рассматривать ее с точки зрени€ долговременных перспектив.

„ем больше альтернативных решений будет найдено нами, тем лучше, и они должны быть выдвинуты до этапа их оценки. ’арактерна€ ошибка менеджмента при прин€тии управленческих решений заключаетс€ в том, что мы пытаемс€ оценивать решени€ сразу, то есть выбираем первое же удовлетворительное (но отнюдь не оптимальное) решение.

ќбщие рекомендации, которых следует придерживатьс€ при поиске альтернативных решений:

* Ќе спешите оценивать найденные решени€. ќценка должна производитьс€ только после того, как будут выдвинуты все варианты решени€.
* —тремитесь к тому, чтобы в обсуждении проблемы смогли участвовать все заинтересованные лица. Ўирокое участие в выдвижении альтернатив оказывает позитивное вли€ние на качество решени€ и способствует его прин€тию всеми.
* јльтернативные решени€ должны соответствовать основным цел€м или политике организации. Ќиспровержение идей и критика негативно вли€ют как на саму организацию, так и на процесс выработки решений.
* –ассматривайте как краткосрочные, так и долгосрочные последстви€ принимаемых решений.
* —водите альтернативы друг с другом. ѕлоха€ иде€ может оказатьс€ хорошей, если ее скомбинировать или с ее помощью модифицировать другую идею.
* —уществуют альтернативные решени€ проблемы, которую вы определили.  ака€-то друга€ проблема может представл€тьс€ вам не менее важной, однако вам не следует отвлекатьс€ на нее, если только она не будет напр€мую св€зана с проблемой, рассматриваемой вами.

3. ќценка альтернативных решений

“ретий этап решени€ проблемы состоит в оценке альтернативных вариантов и в выборе лучшего из них. Ётот шаг состоит, прежде всего, в обсто€тельном анализе сильных и слабых сторон предлагаемых решений. ѕри выборе лучшего варианта люди, искушенные в решении проблем, выбирают то решение, которое не повлечет за собой по€влени€ новых проблем, будет прин€то большинством сотрудников, которое легче реализуетс€ и будет соответствовать организационным цел€м и принципам (например, политике организации, прин€тым в ней нормам и бюджетным ограничени€м).

Ћюди, как на организационном, так и на индивидуальном уровне, принимают решени€, исход€ из того, удовлетвор€ют ли они их или нет, и лишь в исключительных случа€х занимаютс€ поиском и отбором оптимального решени€. ѕоиск оптимального решени€ €вл€етс€ намного более сложной задачей. —огласитесь, что найти самую острую изо всех наход€щихс€ в стоге сена иголок значительно сложнее, чем просто найти там иголку.

–екомендации.

* –ешение должно быть не просто удовлетворительным, а оптимальным.
* ѕроцесс оценки должен носить системный характер, то есть по каждой альтернативе следует рассмотреть все возможные последстви€. ѕоспешность оценки преп€тствует выбору оптимального решени€.
* јльтернативы следует оценивать, соотнос€ их с организационными цел€ми и цел€ми вовлеченных в процесс людей. ƒолжны быть обеспечены организационные цели, но и индивидуальные цели должны быть прин€ты во внимание.
* –ассматривайте не только основные, но и побочные эффекты (результаты) принимаемых вами решений.
* „етко сформулируйте избранный вами вариант решени€ проблемы. Ёто поможет избежать не€вной неопределенности.

4. –еализаци€ решени€

ѕоследний этап состоит в реализации избранного решени€. Ћюди, столкнувшиес€ с проблемой, обычно пытаютс€ перейти к этапу 4, мину€ этапы с первого по третий. »ными словами, они пытаютс€ отвечать на проблему мгновенным ее решением, даже не пыта€сь определ€ть и анализировать ее или сравнивать данный вариант ее решени€ с возможными альтернативами.

–еализаци€ любого решени€ предполагает готовность к возможному сопротивлению со стороны тех лиц, которых это решение будет затрагивать. Ћюбое изменение обычно вызывает определенное сопротивление. » потому самые искусные специалисты в области прин€ти€ решений стараютс€ прибегать к такой стратегии, благодар€ которой решение было бы одобрено и реализовано. ƒл€ этого они могут поручить реализацию решени€ другим лицам, Ђпродатьї решение или привлечь других индивидов к его реализации. Ќекоторые авторы пытаютс€ дать менеджерам определенные рекомендации относительно выбора оптимальной дл€ данной ситуации модели поведени€. ¬ общем случае, участие других лиц в реализации решени€ повышает веро€тность его одобрени€ и снижает уровень сопротивлени€.

–екомендации:

* –еализовывать решение следует в установленное врем€, не наруша€ при этом заданной последовательности. –еализации решени€ должно предшествовать выполнение шагов 1-3, при этом должны учитыватьс€ существующие услови€ и ограничени€.
* ѕри реализации решени€ имеет смысл использовать стратегию Ђмалых победї, котора€ позвол€ет снизить сопротивление и усилить поддержку.
* ѕроцесс реализации включает в себ€ возможность обратной св€зи. Ѕлагодар€ этому вы сможете оценить ход работ по реализации решени€ и обеспечить необходимый обмен информацией.
* —тарайтесь заручитьс€ поддержкой всех заинтересованных сторон путем вовлечени€ их в процесс реализации прин€того решени€.
* —оздайте надежную систему мониторинга. ƒолжен оцениватьс€ не только краткосрочный, но и долгосрочный эффект реализуемого решени€.
* ќценивать успех следует не по каким-то побочным выгодам, а по степени эффективности решени€ главной проблемы. ’от€ решение может обеспечить некоторые позитивные результаты, оно не может считатьс€ успешным, пока не дано обоснование, что проблема может быть решена.

ƒэвид ”эттен (David A. Whetten)

 
 
 
 


 
 
 
 

 омментарии

 
 

 
 
 
adept86
ƒата:
(4 €нвар€ 2009 23:10)
#1
ух, как интересно))) а на примере можно?
“омск [ссылка]
0 / 0
 
 
 
 
 
 
Alfred_Stale
ƒата:
(5 €нвар€ 2009 01:35)
#2
мл€, хер дочитаешь, даже если очень хочетс€ - чтобы применить эту ботву надо сперва решить проблему с пониманием всего этого книжного мозгокрутства
“омск [ссылка]
0 / 0
 
 
 
 
 
 
Seth
ƒата:
(5 €нвар€ 2009 02:48)
#3
 лево. ƒаешь серию подобных постов! ;D
 
»ногда за некоторые вещи стоит умереть, иногда стоит жить ради них (с)
“омск [ссылка]
0 / 0
 
 
 
 
 
 
Lust
ƒата:
(5 €нвар€ 2009 15:02)
#4
јга,в следующий раз как возникнет проблема,так сразу этот универсальный пост полезу перечитывать... death
 
я - пессимист по своим наблюдени€м,но оптимист по своим действи€м. (ј.√рамши)
P.S.:∆енщины люб€т,когда их называют кошками: они сразу представл€ют себ€ гордыми,независимыми хищницами. —транно,а почему не волосатыми истеричками,ссущими по углам?
“омск [ссылка]
0 / 0
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 

»нформаци€

 
 
 
 
 
 
 
 
 

ќставл€ть свои CRAZY комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
ѕожалуйста пройдите простую процедуру регистрации или авторизируйтесь под своим логином. “акже вы можете войти на сайт, использу€ существующий профиль в социальных сет€х (¬контакте, ќдноклассники, Facebook, Twitter и другие)

 
 
 
 
 
Ќаверх